您正在看的国际贸易论文是:跨国公司在华子公司成长与发展战略的实证研究。 型的竞争战略。母公司资源的支持，主要来自于品牌优势、资金优势、母子公司的网络内部研发优势以及转移价格优势等等。
　　(2)跨国公司战略的一体化和投资系统化程度加强。跨国公司母公司对在华子公司，尤其是具有核心业务和产品的子公司加强了股权控制。跨国公司控股经营着眼于未来，规模巨大，出现了地域和行业垄断的发展趋势。因此外资企业一般精心选择有发展潜力的行业，建立大型控股公司。如日本索尼公司与上海广电有限公司合资建立的上海索尼有限公司，总投资达4.1亿美元，是我国电子行业中最大的合资企业。一些跨国公司甚至集中力量对某些行业实行大规模垄断性控股，其中最引人注目的是香港中策公司对我国橡胶、啤酒行业的大规模收购控股。许多实际处于少数控股的合资企业，外资母公司也通过技术控制、销售渠道控制、人事控制等方式，有效控制了企业的经营管理权。
　　(3)主动和全面当地化的战略取向。主动当地化战略表现为多数在华子公司随着成长与发展的过程而逐渐承担越来越多的价值链体系中的活动，从营销、生产到研发、服务等价值链的各个环节都进行当地化的整合。当地化的采购和生产降低了在华子公司的生产成本，当地化的研发和服务，提高了在华子公司在中国市场的竞争能力，当地化的人力资源开发为在华子公司的进一步发展提供了后备人才。这些都是跨国公司主动当地化战略取向的表现形式。
　　　　（二）跨国公司在华子公司成长与发展战略的差异性
　　1.不同竞争区间下在华子公司成长与发展战略的差异。根据SWOT的划分方法，本文将跨国公司在华子公司划分为强势机会型在华子公司、弱势机会型在华子公司、弱势威胁型在华子公司和强势威胁型在华子公司4种不同类型。
　　(1)强势机会型在华子公司的成长与发展战略组合分析。从实证数据来看，强势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表2所示。其中，a～n分别代表“业务规模的扩展”、“降低总成本”、“兼并收购”、“集中一点”、“企业联盟”、“差异化”、“追求最大的市场份额”、“产品创新”、“市场创新”、“技术创新”、“树立良好的企业形象”、“全面发展”、“维持现有竞争地位”以及“以退为进”等战略措施。从表2中可以看出：
　　　　表2　强势机会型在华子公司成长与发展的战略组合
　　附图
　　首先，强势机会型在华子公司对于集中一点战略和差异化战略的态度是在发生微妙变化的。无论是过去还是现在，跨国公司在华子公司都优先考虑使用集中一点战略。采用集中一点战略可以使子公司通过集中资源密度、知识及经验的累积和规模优势进一步降低成本。相反，差异化战略则意味着在华子公司所提供的产品或服务与竞争对手存在明显的差异，创造与众不同的顾客价值。由于采用这种战略将不可避免的带来成本的增加，因此很多跨国公司在华子公司起初并不提倡在中国市场采用差异化战略。但是随着近年来国内消费者素质的提高，需求多样化的趋势日益明显，仅仅使用成本领先和集中一点战略已经难以维持企业发展的需要，在这种情况下，跨国公司在华子公司已经逐渐注重以差异化战略树立和巩固自己的竞争优势。
　　其次，强势机会型在华子公司非常注重树立良好的企业形象，从而可以很快赢得政府主管部门的信任、理解和支持，提升企业在公众心目中的形象，从而优化企业的外部环境。在树立良好企业形象的基础上，跨国公司在华子公司意识到要获得成长与发展，就必须开拓新的市场，提高自己的市场份额。随着跨国公司在华竞争激烈程度的加剧，越来越多的强势机会型在华子公司开始采取技术创新、市场创新和产品创新的战略。就强势机会型子公司而言，三者之间又存在如图1所示的关系。与此形成鲜明对比的是，业务规模扩展的重要性程度正日益下降，比例已经由原先的31.9%降至目前的20.4%。而强势机会型在华子公司对业务规模扩展的重要性评价更是低至了0.16（5维度量值）。这是因为，业务规模的扩展代表的是一种外延式的增长方式，这种外延式的成长与发展战略已经逐步被以创新战略为代表的内涵式成长与发展战略所取代。
　　第三，强势机会型在华子公司则更倾向于强调依靠企业内部发展(87.8%)。只有少数公司采取组建企业联盟和兼并收购的战略来实现自己的成长与发展。在过去3年的时间里，采用组建企业联盟方式的跨国公司的数目几乎增长了一倍，比重由5.3%上升到7.9%，而采用兼并收购方式的跨国公司却日趋减少，比重也由原先的12.8下降到8.8%。此外，虽然有一部分强势机会型在华子公司采用了多样化战略(30.7%)。但这部分强势机会型在华子公司大都借助于母公司本身具有的多角化经营的经验以及战略资源输入所带来的母合优势，从而进行成功的多样化经营。而一般的强势机会型子公司并不侧重于采取多样化战略。
　　附图
　　　　图1　强势机会型在华子公司采取的创新战略
　　从上述分析中可以看到，强势机会型在华子公司显现出一种能动性的战略态势，采取以创新战略和企业形象为主、多样化战略为辅的战略组合。因此，强势机会型在华子公司采取的是一种全面发展型战略。
　　(2)弱势机会区间在华子公司采取的战略组合分析。弱势机会型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表3所示。对表3分析可以发现：
　　首先，弱势机会型在华子公司对集中一点战略和差异化战略的优先选择顺序没有随时间发生变化，即在成长与发展中弱势机会型子公司都是优先考虑采用集中一点战略而不是差异化战略。其根本原因在于竞争地位上的劣势使得弱势机会型在华子公司难以承受实施差异化战略带来成本提高的压力。
　　其次，弱势机会型在华子公司从进入中国投资的初期开始，就对创新战略和企业形象战略较为重视，并延续至今。此外，在子公司成长与发展战略实现方式的选择上，弱势机会型在华子公司完全依靠自身的内部发展，而不会采取兼并重组和组建企业联盟的方式获取战略资源。
　　　　表3　弱势机会型在华子公司成长与发展的战略组合
　　附图
　　与强势机会型在华子公司不同的是，弱势机会型在华子公司显示出一种由维持到发展的战略态势。具体来讲，弱势机会型在华子公司在维持现有竞争地位的基础上，采用创新战略和树立良好的企业形象相结合的方式，分别在东道国和跨国公司内部寻求新的成长契机和母合优势，从而逐渐扭转自身的竞争劣势。因此，弱势机会型在华子公司体现出一种由积极性的稳定型向发展型转变的战略态势。
　　(2)弱势威胁型子公司采取的成长与发展战略组合分析。弱势威胁型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表4所示。
　　首先，从问卷的处理结果中可以发现，除强势机会型在华子公司外，弱势威胁型在华子公司所占比例最高(12%)。竞争地位上的弱势和外部威胁的压力，使得弱势威胁型在华子公司在经过对集中一点战略和差异化战略的试探性采用后，最终暂时放弃两者并将战略措施锁定在采用成本领先战略之上。
　　附图
　　　　表4　弱势威胁型在华子公司成长与发展的战略组合
　　其次，尽管在竞争中处于相对不利的地位，市场、产品和技术创新战略仍然是弱势威胁型在华子公司侧重的发展战略。与弱势机会型在华子公司相比，弱势威胁型在华子公司更重视产品创新的方式。产品创新可以分为仿效创新和替代创新两种。与率先创新相比，仿效创新具有技术上风险小、投入少、时间短和见效快的特点。弱势威胁型在华子公司更侧重于通过仿效创新的方式来进行市场开拓。与前两种类型在华子公司不同的是，一部分弱势威胁型在华子公司(30.8%)采取或认识到需要维持现有竞争地位。此外，被调访的弱势威胁型在华子公司在过去3年中有15.38%的企业选择了建立企业联盟的方式来获取战略资源，但目前这些企业中仅有50%的子公司继续沿用这一战略。值得关注的是，弱势威胁型在华子公司对战略实现方法的重要性认知更为明确和一致，即舍弃兼并重组和企业联盟的方式，完全依靠自身发展实现成长与发展战略。
　　总的来看，弱势威胁型在华子公司采取一种以创新战略为主导、以形象战略和多样化战略为辅助的积极的维持战略。
　　(4)强势威胁型子公司采取的成长与发展战略组合分析。从实证数据来看，强势威胁型在华子公司采取或拟采取的战略措施如表5所示。对表5的分析可知：
　　　　表5　强势威胁型在华子公司成长与发展的战略合
　　附图
　　首先，强势威胁型在华子公司仍然选择了非常稳定的战略组合。无论是过去、现在还是对战略重要性的认知，强势威胁型在华子公司总是将成本领先战略排在第一位，把差异化战略排在最后一位。
　　其次，与弱势机会型在华子公司相比，强势威胁型在华子公司侧重于通过多样化战略实现市场开拓的目的。而其中大多数在华子公司又选择了同心多样化战略，即在保持现有产品和市场的同时，在本产业范围内进行多样化发展。通过同心多样化战略，强势威胁型在华子公司不仅保持和发展了自己的核心竞争优势，而且有效的进行了市场开发，分散了企业的经营风险。尽管面临外部环境的威胁，强势威胁型在华子公司仍然把追求最大的市场份额作为自己的首要目标。因此，强势威胁型在华子公司在保持和延续多样化发展战略态势的基础上，将战略的重心逐渐调整到以市场创新为主导的创新战略上。从子公司对战略重要性的认知程度来看，强势威胁型在华子公司对兼并重组和企业联盟战略重要程度的认知度显著提高。因此，强势威胁型在华子公司采用多元化的战略资源获取方法来实现自己的成长与发展战略。
　　总的来看，强势威胁型在华子公司采取一种以多样化为主导的发展型战略，但创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高甚至超过多样化发展战略。
　　附图
　　　　图2　不同竞争区间跨国公司在华子公司的战略态势
　　　　（三）与一般公司SWOT竞争框架下采取的战略类型差异
　　由于SWOT分析框架是单一企业进行环境—组织分析的战略框架，本研究对同一竞争区间的跨国公司在华子公司战略组合的统计，从本质上讲反映的是一种战略演进或变化的趋势，而不仅仅是反映一种单纯的战略组合。从这个意义上来讲，S-SWOT框架提供了一个了解和区分不同类型跨国公司战略态势与一般企业战略态势异同的平台。结合实证统计与分析，不同区间跨国公司在华子公司的战略态势如图2所示。可见，跨国公司在华子公司与一般企业在SWOT框架下表现的战略态势的确有所不同。
　　跨国公司在华子公司与一般企业在SWOT框架下战略态势的不同表现在：
　　(1)强势机会区间：采取的全面发展型战略集中表现为创新战略、企业形象战略和多样化战略等战略组合。
　　(2)弱势机会区间：在维持的基础上寻求积极的发展，但侧重于采取以产品创新战略为主导的创新战略。
　　(3)弱势威胁区间：采取积极性的维持战略，完全不同于一般公司的退却型战略态势。
　　(4)强势威胁区间：采取多样化发展型战略，但多样化战略的重要性正逐渐降低，创新战略和形象战略的重要性正逐渐提高。