如果艾瑟一小时能生产40个产品，而弗雷德只能生产22个，你如何才能提高弗雷德的效率，让他赶上艾瑟呢？艾瑟是不是天生就比别人好？是不是因为她懂得更多？更有经验？
　　主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人认为，不一定。他们说，艾瑟这位优秀员工，或者叫明星员工，之所以表现出众，不一定是因为她懂得比别人多，而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出象艾瑟这样的一流员工，并且弄清他们行之有效的工作方法，就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工，一样能提高他们的生产率。

　　工作方法造成表现差别

　　以优秀员工为榜样改进工作状况，这一主张已经提出很多年了，主要是人力资源开发行业的"工作方法"派倡导的，似乎已为许多大公司所接受。

　　例如，贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是，那里的工作人员的表现也是良莠不齐，而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以，1985年，该公司采用优秀员工的模式改进员工的工作表现。

　　假设在你的公司，表现出色的人会受到奖励，而且体制不会妨碍员工发挥作用，那么你应该如何采用优秀员工模式呢？

　　首先，你必须界定什么样的人算是优秀员工，并且把这些人找出来。这一步怎么做最好，不同人有不同看法。

　　哈莱斯（Joe Harless）是An Ounce of Analysis（Is Worth a Pound of Objectives）一书的作者，他提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么，以及员工的目标（具体做出的东西或成绩）对完成公司的目标起什么作用。这里你才可以确定，哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。

　　选出优秀人员之后，就要从他们身上找到答案：他们靠什么能力或做法，获得了比同事更好的成绩？你可以直接观察，采访，或听取其同事和经理的意见。

　　研究工作表现

　　美国卡内基梅隆大学的教授凯利（Robert Kelley）和明尼阿波利斯的顾问卡普兰（Janet Caplan）一起，从1985年到1992年，在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。

　　在选择优秀员工时，凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法，进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间，试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。最后他们认识到，自己面临一个难题。凯利说："我们发现，许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个问题，但是没有人成功。"他们的结论是：优秀员工的定义是主观的。

　　在选优秀员工的时候，他们先是采用经理考评员工的结果，但是发现，那些科学家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上，同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布，双方都提名的那部分人即为优秀员工，成为研究对象。

　　选出一些优秀员工之后（哈莱斯倾向于只选一个人），下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法，人们也有不同见解。

　　哈莱斯说，工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。这有好几个原因：他们对工作做了一系列调整，但是并不写下来；关键的做法往往闪现在他们的脑海中（哈莱斯管这叫"隐秘行为"），他们不可能一边操作一边分析其中的道理；这些想法是一闪念之间的；而且，有意无意的，优秀员工不想让别人知道他的秘密。

　　为了克服这些困难，哈莱斯调过头来，先看工作人员的成绩（总体成绩），然后看总的成绩可以分成哪些元素（阶段性成绩），再看为了创造各阶段的成绩，优秀员工采用了哪些做法和规则，最后，看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。

　　由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀，哈莱斯就提出很多条假设，让优秀员工挑出那些不符合情况的假设，剩下的就是促成他们表现出色的因素。
　　优秀员工的方法

　　在贝尔试验定，凯利和卡普兰既研究了优秀员工，也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异，看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。

　　凯利和卡普兰做了一些问卷，上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工，哪些方法用得最多。根据问卷，他们得出结论，贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力（不过，这些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主动。

　　其次是交往的能力，自我管理，有效地与人合作，有领导能力，也愿意拥戴并支持别人的领导，有眼力（能够接纳他人的意见）。最次要的还有两点，组织上老练，善于表达（提出看法时有说服力）。

　　在对贝尔实验室的研究中有一个有趣的发现：表现平常的人认为，九个方面中最边缘的那两条"组织上老练，善于表达"，是最关键的，藉此可以获得经理的高度评价，被列出表现上乘。优秀员工与一般员工对其它一些工作方法的定义也经常有所不同。

　　凯利和卡普兰为Harvara Business Review所撰文章中介绍了这项研究，他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子：一个表现平常的员工认为，所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料；另一个人认为，采取主动就是给上司备忘录，告诉他软件中出现了毛病。而优秀员工对这两种定义都持否定观点。他们认为，对那个小组项目你应该直接做起来，而不仅仅是收集资料；你应该处理软件中的问题，而不是写备忘录。优秀员工的看法是，采取主动就是要做一些职责范围以外，高于职责要求的事。

　　确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共十周。后来又精简为六周。前后有六百位工程师参加这个班。

　　先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10％，六个月后提高20％，一年以后提高了25％。凯利和卡普兰指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问："哪个培训？"

　　为了进一步估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。他们发现，八个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。表现在以下七个方面：发现并解决问题，按时并高质量地完成工作，令客户愉快，及时让上司了解情况，与其它部门合作得很好，注重竞争，理解管理层所做的决策。

　　"优秀员工模式"好象并没有在各公司内部燃起熊熊大火。贝尔试验室在节省开支和裁员的浪潮中于1992年停止了"优秀员工培训计划"。但其发言人指出："这是一项商业决定，"他强调："这项计划是成功的。"

　　不过哈莱斯说，去年他受到邀请，在一个全国大会上办"优秀员工模式"的实验班，这可是以前没有过的。他认为这表明，在人员培训领域，人们最终会考虑用工作成绩，而不仅仅是用学科知识去推动培训的发展。