您正在看的市场营销论文是:销售经理的七大定理。 从而不断地更新自己的知识结构,则他的思维方式将产生轨道效应,即形成稳定的知识结构,就像修好的铁路轨道,火车(即思维)只能在修好的铁路轨道(即知识结构)上行

　　驶,从而形成线性思维方式。而这种思维方式,很难具有创新能力。因此,要提高创新能力,必须具有较高的交叉思维能力,而要做到这一点,必须具备多学科交叉知识结构。要形成交叉多学科的知识结构有两个基本方式:第一,个体模式。即每个专业人员,进行跨学科的正规学习。一是纵向交叉

　　化,即本科、硕士、博士三个学习阶段可以分别学习不同的专业;二是横向交叉，即攻读两个以上的本科专业、或两个以上的硕士学业、或两个以上的博士专业。通这两种方式,可以建立良好的交叉学科知识结构。第二,团体模式。即让多名不同学科的专业人员,在一起进行共同课题的研究。

　　最佳方式是建立在个体交叉基础上的团体交叉。人才越高,创新机会越高,且呈成倍增加趋势。销售经理们,如果你的业务人员和你一起去找黄金,和你一起讨论解决问题之道,你就没有过不去的坎!就没有打不开的市场!

　　四、水渠定理

　　如果说企业是水库,市场消费者是农田,则销售队伍就是水:产品自己不会从企业跑到消费者家里,必须通过企业的销售队伍的努力,企业的产品才能实现价值转换,即灌溉农田。因此,我始终认为:没有一支强大的销售队伍,便没有企业的一切!问题在于,拉队伍容易,管队伍难,管销售队伍更

　　难!管严了,没有权力,就没有积极性、主动性、创造性;管松了,货物丢失,货款难回。对此,首先需要清楚,管理不等于控制。

　　1.销售人员的工作性质,是集体合作,单兵突击,分散作战,谁也无法对他们的信息及时、准确地获得,也就不可能对他们实施一对一的控制。就像灌溉一样,不可能一个一个地运送水分子,只能建立水渠,既让水分子即销售人员在水渠中自由流动,又按照要求流到指定地点。

　　我认为,无论是销售公司的总经理,还是地区分公司的销售经理,其管理的首要职责是塑造本单位的文化,即通过最软的文化,凝聚所有业务人员的心智。这种文化环境,最主要的是一种大家都能认同的价值观和大家共同参与的决策程序。笔者从许多企业的实际经验中看出,凡是内部团结一

　　致的销售公司或分公司,其业绩肯定持续增长。那么,靠什么做到这一点?我认为,作为销售经理,必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过:看不出自己的前途,人就激发不起奋力而为的愿望。换言之,任何人对自己的未来没有寄托,没有想象,工作意愿也就会荡然无存。

　　有一个心理实验证明这样一个事实:当实现的可能性完全无望时,就会导致欲望的丧失。这个实验是:在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后,在水缸中间插一块玻璃,把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼,可是,每次进攻都在玻璃前碰

　　了壁,让梭鱼在这种“画饼充饥"的环境下生活了数日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反,梭鱼居然面对小鱼提不起食欲,就这样日渐消瘦,以至于力衰而死。

　　这个实验说明:欲望不足的状态持续一定的阶段,就会使欲望本身衰退下去。

　　同样道理,青年人大都有实现理想的欲望,如果让他们旷日持久地处在无法实现的环境中,欲望和意愿也就会慢慢消失。因此,作为一个优秀的销售经理,应该洞察这种心理上的特点,为业务员指出灿烂的前景,使他们有所寄托,有所追求。

　　松下公司能有今天的地位,是与松下先生的“250年远期规划”分不开的。1937年,松下在创业一周年纪念日上,向全体员工宣布:松下电器要在250年后,生产出大量的物美价廉的生活用品,其多其快犹如源源不断的自来水,价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦,以一般人的想象,通常会被

　　人嘘之以鼻,但是,松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段,每个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期:第一期10年是建设期,第二期10年是活动期,第三期5年是为社会服务期,如此等等。他的第一期计划十分详细、明确,令人信服,越往后期的计划就

　　越大纲化。

　　第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标,他踏实、认真地迈出第一步,着手实行第一期的工作,随着计划步步落实,员工的信念也就渐渐增强,这就极大地调动了员工的积极性,松下电器也就终于成长为国际性大公司。

　　需要指出的是,目标太低,缺乏魅力,目标过高,又会产生绝望感。为了使计划保持魅力,关键在于如何保证计划的实现,其有效的措施是:将整个宏伟的目标,划分成一个一个更短的目标，着眼长远,立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国

　　现代化分为3步走的战略,第一步是解决温饱,第二步是实现小康,第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得冠军的运动员,自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段,跑完一个路段,再定下一个目标,直到终点。

　　同时,这种观念用于企业市场营销,可以有效地克服空间衰减效应,极大地促进市场开拓。传统的区位经济理论认为,离企业所在地的距离越远,运费越高,价格越高,从而会导致销售量下降。同行业的企业之间的市场竞争,以企业所在地为中心、,随距离的增加而减弱,从而逐步形成一个圆

　　形市场区城。由于圆形市场区域之间存在空隙,就被挤压,出现重叠的市场网,最后出现六角形的市场区域结构,竞争停止。但从实际看,许多企业的市场占有率,除了绝对占有本地区市场外,经常在远离本地区的其他地区,也有很高的市场占有率。例如,根据我有限的调查:曾经一段时间,青岛海

　　信电视在西北地区的市场占有率在30%左右,在青海省高达60%,而这里从地理上看应是陕西康佳、四川长虹的绝对控制区。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率连续5年在60%左右。烟台莱州啤酒在青岛胶州即青岛啤酒的势力范围内,连续十几年在85%以上。

　　所以,除了距离增加导致运费价格增加这个距离因素外,非距离因素的差异是导致企业争夺本地区以外区域市场的关键。而在非距离因素中,最关键的则是企业派驻在各地区域市场经理的管理能力。

　　2.那么,是什么因素构成区域市场经理的管理能力?

　　第一,智力因素。主要以学历为主。在我国考大学竞争异常激烈的情况下,一个人能考上大学,至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习,除了学到一定的专业知识外,更重要的是强化了大学生的思考能力。从而增强了发现问题、解决问题的能力。

　　第二,阅历因素。主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多,他的经验性知识越多,或者说他的书本知识的应用能力越强,特别是如何与人相处的社会能力越强。

　　第三,性格因素。主要指一个人情绪是内向还是外向,从市场竞争的实际看,外向的适应性比较好,可以较好地与经销商和业务人员沟通。另外,还要看他是保守型还是进攻型,保守型的性格比较适合于成熟市场,而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。

　　第四,努力程度。一个人的努力程度直接决定他的积极性;创造性、主动性。作为区域市场经理,影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入激励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中,对企业的认同感、收入激励这两个因素，属于决定努力程度的内动

　　力;而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度，则属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比较公平合理的、任务分配和公司支持力度也相对公平合理，经理的努力程度则会提高，或至少不是降低的。

　　为了有效地提高地区经理的积极性、主动性、创造性，销售管理特别需要重视下放权力，即“将能而君不御”。如果只有任务责任，没有相应权力，各个地区经理是不可能发挥有效作用的。这正如在战役指挥方面，毛泽东与蒋介石有一个显著区别，就是毛泽东只负责制定战役的作战

　　方针，战场具体指挥权则由战场指挥员行使，在解放战争中，主要是各野战军司令员和政委指挥。而蒋介石则一直越级指挥，往往不通知战役指挥官,即进行军队调动。

　　《孙子兵法》之谋攻篇曰：故君之所以患于军者三:不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事者,则军士之权,而同三军之任,军既惑且疑,则诸侯之难至矣,是谓乱军引胜。

　　在实践中,经常发生的越级指挥,几乎全是高级管理者,越过中级直接对基层管理者甚至职员下达指令。从而自己打乱了内部指挥系统，作为高级管理者,既要吸取蒋介石越级指挥的教训,也要吸取诸葛亮事必躬亲的教训,避免陷于事务性工作而导致战略决策的失误。否则,不仅产生“主劳

　　臣逸”的现象,而且必然产生决策失误,管理混乱。因此,作为企业高层决策者们,必须切实避免这种问题的发生。实施权力归位,不仅可以极大地调动地区经理们的积极性、主动性和创造性,而且更为重要的是,为销售经理发挥自己的作用,实现自己的价值,创造了肥沃的土壤,这样一来,他们还

　　有必要跳槽吗?(待续)