您正在看的工程论文是:浅谈国内大型工程项目管理模式的选择。

　　摘要：文章首先分析了工程项目管理的内涵，介绍了国际上通行的项目管理模式，然后对管理模式进行了对比分析。最后，针对我国目前的情况对大型工程项目项目管理模式的选择给出了一些具体的建议。

　　关键词：工程项目;管理模式;大型工程

　　国内的大型工程一般来说具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对大型工程建设项目的管理显得尤为重要。

　　回顾我国工程建设项目管理体制的改革，二十多年来，全国许多建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践。但从总体上讲，专业化程度还相对较低，相当多的部门和单位还是习惯于旧的管理方法——由业主煞费苦心地组织队伍全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验;监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务;管理手段落后、效率低，易造成失误和腐败。难以做到工程项目管理的科学化和专业化，建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。这种管理方式已不能适应工程建设和市场经济发展的需要，且无法和国际接轨。而解决上述问题较好的办法就是实行工程总承包和工程项目管理。虽然建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，号召大力推广工程总承包和工程项目管理，但是因为各种原因在大型工程管理实践中能够真正完全推行工程总承包及项目管理的则少之又少，本文对当前大型工程的管理模式进行探讨并提出建议。

　　一、工程项目管理的内涵

　　工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工程项目管理主要有下列工作：工程项目计划管理和综合协调;工程项目各阶段任务划分及目标确定;工程项目进度管理及过程控制;投资控制及费用管理;质量管理;人力资源管理;沟通信息;采购管理;项目风险管理。

　　二、国际上通行的工程项目管理模式

　　(一)传统的工程项目管理模式

　　这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计―招标―建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

　　(二)建筑工程管理模式(CM模式)

　　这种方式又可以分为两种形式，一是代理型管理方式，CM经理作为业主的代理，与业主签订代理服务合同，各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订;二是建筑施工总承包方式，这是一种风险型管理方式，CM经理是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

　　(三)设计、建造与交钥匙模式(EPC模式)

　　设计―建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计―建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计―建造总承包商充分沟通并监督其工作。

　　(四)设计、管理模式(DM模式)

　　设计―管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计―管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计―管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。

　　(五)管理承包商模式(PMC模式)

　　管理承包是目前国际上较新的一种项目管理模式，选用这种管理承包模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的管理承包商，与之签订管理承包合同。管理承包是指管理承包企业按照合同约定，除完成管理服务的全部工作内容外，有时还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。工程的实际施工由各独立专业承包商承担。

　　(六)建造、运营移交模式(BOT模式)

　　它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

　　当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计―建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定为招标―项目发起人组织投标―成立项目公司，签署各种合同和协议―项目建设―项目经营―项目移交。

　　三、几种管理模式的比较(见表1)

　　四、国内大型工程项目管理模式的现状分析

　　从80年代开始，我国逐步建立起了项目法人责任制，工程建设监理制，政府质量监督制，招标投标制，合同管理制以及项目的立项、审计、验收等制度，项目管理模式逐步向国际惯例靠拢。但是，我国项目管理主要是参照国际上沿用多年的传统方式，近年来，EPC模式在我国得到了较快的发展，一些工程公司和设计院建立了适应工程总承包的项目管理机构，并形成了相应的管理体系。

　　造成我国目前的项目管理模式单一的原因是多方面的，一方面由于我国的工程项目管理起步较晚，另一方面是因为一些法律法规以及合同条款还很不健全，一些即使是很先进的管理模式无法实施和操作。

　　尽管如此，项目管理由专业化的工程管理(咨询)公司实施是项目管理实现与国际接轨的必然趋势，目前我们已经基本具备了进行探索和实践的条件，但仍然存在许多阻力，例如，政府的行政干预过多，企业信誉度信息体系尚未建立，相关配套的法律体系需要完善等。但无论如何，这是市场经济规律的要求，是一个发展的方向。建设项目的投资人、承包商、咨询管理公司、工程监理公司等相关单位应努力转变观念、转变职能，以迎接项目管理市场化、国际化、规范化的未来。

　　五、结论与建议

　　在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就模式本身的长短进行选择，而是要依据工程项目自身和参与各方的特点来综合考虑。不同的工程建设项目特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。

　　另外，由于我国国有投资比例的增大，我国大型公共工程建设项目的管理体制仍有很大的改革余地，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型公共工程建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下，较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子，将工程委托具有综合资质，实力较强的监理公司进行工程全过程监理，包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理，即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又限于监理服务范畴，业主方与监理方、施工方工作界面清晰，不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。

　　参考文献：

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