您正在看的国际经济是:企业跨国并购中的经营整合风险。

　　根据贝恩管理咨询公司(Bain&Company)的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80%左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。如果对被并购的目标企业没有进行有效的整合，企业难以产生规模经济效应、财务协同效应、市场份额协同效应以及经验共享互补效应等效果，甚至整个公司被目标企业的不良业绩所拖累。而中国企业与海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化方面存在巨大差异，如果在并购后两个企业不能得到整合，即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先，往往也还是貌合神离，并购后的企业当然无法正常运作。大致说来，中国企业在跨国并购完成后所面对的风险主要包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险等几大风险。本文限于篇幅，仅就经营整合风险作一简要分析。

　　所谓经营整合风险，是指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。一般而言，跨国并购的目的是为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应。经营协同效应主要是通过并购后的重组和整合引起的企业经营效率的变化体现的，主要表现为规模经济。企业并购必然伴随着企业规模的扩大，并通过生产一体化、管理一体化、营销一体化、品牌一体化以及专业化分工协作和技术水平的提高，实现规模经济。如果企业并购双方通过优势互补实现经营协同效应，随着产、销量增加，由于经营杠杆的放大效应，就会产生规模经济的效果。但如果企业并购后经营整合不力，导致销售减少，利润下降，并购双方之间不仅难于产生协同效应，还会造成规模不经济，甚至产生经营风险。

　　从中国企业迄今为数不多的跨国并购案例来看，企业跨国并购中的经营整合风险主要有以下两个方面：

　　市场整合风险

　　市场整合风险，是指市场定位、市场策略、销售战略的差异带来的影响企业生产和经营的风险。如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，是跨国并购后企业面临的又一问题。

　　以联想并购IBM PC为例。联想并购IBM PC，对市场整合来说是一个很大的挑战。IBM虽然不是美国最大的PC销售商，但在全球范围内有相当大的影响力，IBM PC长于技术开发，产品主要定位于中高端用户，在全球拥有广泛的销售网络，是品质与信誉的保证。联想则精于成本控制，奉行低价策略，产品主要集中在中低端用户。从市场理念上来说与IBM相去甚远。合并后如何对两个完全不同的市场进行定位分析，制定什么样市场策略，这对联想来说是一个很大的挑战。虽然在未来五年联想还能够继续使用IBM的商标权，但脱离IBM母公司的PC部门能否独立有效地制定市场策略，在保证品质的前提下进行技术创新和突破，紧随日新月异的科技步伐，一系列的问题都需要联想来应对。所以，其自身的脱胎换骨也是必然的要求。

　　联想直接面临的问题还有如何保持IBM原有的客户。联想并购IBMPC业务的消息传到大洋彼岸的美国之后，美国各主流网站的论坛里面顿时哀声一片。不愿意IBM卖掉这部分业务的人甚至开始夸耀IBM笔记本的品质和性能.网友担心双方合并后，IBM的高品质就此消失。而在著名咨询机构IDC看来，位居前列的两大PC厂商——戴尔和惠普，将会积极寻找因客户对新联想的竞争能力心存疑虑而产生的任何机会，并加以利用。因此，失去原来IBM的部分企业客户，这是新联想最先可能遇到的并购危机。实施并购后，联想面临国内、国际市场两线作战的局面。如何利用IBM的技术、网络、品牌等资源强化其在国内市场中的地位?联想如何兼容IBM原有的渠道，留住IBM原有的客户?如何应付继戴尔、惠普等几大竞争对手对IBM渠道的抢食?如何发展新客户?这一系列的问题是联想必须面对的挑战。事实上，美国几大IT巨头确已连续向联想抛出“追杀令”。较早传出的IBM大客户通用电气(GE)转投戴尔订购电脑的消息，惠普在台湾打出的广告语——“联想，连想都不要想!”可以说是绞尽脑汁、费尽心机了。可以预见，惠普和戴尔公司等竞争对手很可能会乘虚而入，试图说服一些动摇的客户转向它们的阵营。对戴尔而言，本次并购提供了其接触大型企业客户的机会，这类客户以前是很难接触到的。而惠普则将会重点发展那些偏向于跟一个可以同时提供软件、服务和硬件的全服务提供商打交道的客户。这一切对双方的打击，特别是对收购案前景的打击是显而易见的。

　　品牌整合风险

　　所谓品牌整合风险，是指品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。品牌远远不只是一个标识，它是消费者日常生活的一部分。品牌也不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次。它就是生活中个人成功的标志，像星巴克、耐克、索尼、宜家以及IBM。品牌还是更高价格的指向。品牌通过降低消费者对于价格的敏感度，从而支持着高价产品策略，但是品牌的建设需要巨额的投资，尽管对于其产生的边际收益来看这样的投资完全值得。这就是为什么很多公司愿意巨额打造品牌，因为它可以在适当的时候售出，从而换来丰厚的回报。并购后如何整合品牌，也是一个问题。

　　仍以联想并购IBM PC为例。IBM虽然在PC业界拥有传奇历史，并占据全球第三的市场份额，但是，它的PC业务并不挣钱。毛利率高却不赚钱，原因在于它的高投入、高回报的业务模式，总部和自身的开销比较大，这一点和PC行业大规模、利润低的普遍状况形成反差。据IBM最新向美国证交会提交的文件显示，个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%，累计亏损额近10亿美元。另外，有专家推算，联想并购IBMPC这笔交易相当于每年支付1.3亿美元来租用IBM品牌，另外还需承担5亿的债务。这个非常高昂的租赁费用!为什么联想要接受这样的条件?合理的解释是，联想看中的是IBM品牌对于消费者和市场营销的根本意义，那么，联想的品牌呢?在未来五年内，联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来五年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但在五年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标具有多少价值还很难说，如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买?ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在买IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。五年后，Think商标将转到联想旗下，IBM彻底退出。Think商标将不得不依赖于联想了，可是，联想在全球IT界没有标杆力量，它不是研发的领袖，也很难说其代表最高的品质和最优质的服务，当Think商标转到了联想名下，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为联想的一个子品牌。联想作为一个弱势品牌，至少其在美国人眼里是一个弱势品牌，无论是在中国市场还是在海外市场上，都不具备像IBM一样成为王者的条件，现在不具备，将来也很难说。而缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑的人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可，联想管理的IBM品牌能否被认可，五年后Think商标能否保存原有的品牌地位等等，都是联想将面对的品牌风险。