您正在看的财务论文是:企业集团财务控制模式的选择。

　　财务控制是企业集团财务运作的一个重要方面，企业集团财务控制模式从总体上要解决的关键问题是集权与分权的关系。本文结合汉江集团的实例，探讨了企业集团财务控制模式的选择，即企业集团如何根据本集团的实际情况，在集权制财务控制模式、分权制财务控制模式和相容制财务控制模式这三种模式中进行选择。

　　一、三种常见的财务控制模式

　　企业集团财务控制模式按财务控制权限集中程度的不同分为集权制、分权制和相容制。

　　1、集权制模式。集权制模式下母子公司具有平等独立的法人地位，在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。采用本模式的企业集团，其财务决策权、控制权均集中于集团公司财务管理部门。其优点是能够资源共享，不足之处是该模式不能充分调动企业集团各成员企业的理财积极性，特别是当集团成员企业众多时，容易造成决策信息失灵，不能对复杂多变的环境做出迅速的反映。

　　2、分权制模式。分权制模式下母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。采用本模式的企业集团，其财务决策权、控制权均分解到各成员企业，集团财务管理部门只注重发展战略的研究，仅在总体上给予子公司一些指导。优点是各成员企业有财务控制权，理财积极性高，财务决策周期短，适应市场变化能力强。不足之处是各成员企业之间资源不能共享，不能发挥企业集团的整体优势，而且拥有较大财权的成员企业容易脱离母公司的控制，偏离企业的战略目标。

　　3、相容制模式。集权和分权不是绝对的，在不同类型、时期、领域等条件下各有侧重，大多遵循“有控制的分权”这一原则，即重要决策权集中，其他决策权分散。因而这种财务控制模式面临的关键问题是对什么时候集权，什么时候分权，什么地方集权，什么地方分权。

　　二、汉江集团财务控制模式的选择

　　汉江集团创立于1958年,前身是水利部丹江口水利枢纽管理局，集团现有总资产34.42亿元，负债14.2亿元，所有者权益18.23亿元，在册职工9133人，离退休职工3265人。2004年，集团实现销售收入28.57亿元，利润2.15亿元，上缴税金2.72亿元,国有资产保值增值率为105%。

　　目前，集团以汉江集团公司为核心企业(包括电厂、水电公司等5个分公司，汉江中学、汉江医院等9个事业单位)，由铝业公司、铁合金公司等6个全资子公司，碳化硅公司、综合实业公司、山西丹源碳素公司等14个控股参股子公司组成。

　　企业集团财务控制问题是现代企业管理面临的一道难题，也是集团企业经营管理中亟待解决的现实问题。本文将从四个方面入手，结合汉江集团的实例，对财务控制模式的选择进行探讨。

　　1、企业集团的战略定位

　　企业发展战略按其性质可划分为四类：即稳定型战略、扩张型战略、收缩型战略、混合型战略。企业集团采取不同的战略定位要求有不同的财务控制模式来支撑。在稳定型战略下，母公司必须从严把握投资融资权力，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在扩张型战略下，过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些;在收缩型战略下，必须强调高度集权;在混合型战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。汉江集团目前采取的是扩张型战略。根据集团战略，一方面通过开发水电，作强基础;另一方面是继续投资铝业，形成铝业产业链。虽然集团在战略调整之后，明确了相关多元化的扩张道路，但是从投资的力度看，近些年的投资密度较高，金额也较大;从地域分布看，更加分散化。这无疑加大了母公司对子公司管理的难度。因此，母公司过分强调集权是不明智的，汉江集团原来采取的集权控制模式已经不合适宜了，应将主要精力放在决定集团战略方针、资源配置、进行计划、协调等方面，而将对日常事务的控制权更多下放到子公司。

　　2、企业集团所处的发展阶段

　　在不同的发展阶段，集团的管理控制体制也存在很大的权变性。在初始阶段，母公司无论从其自身能力、企业规模，还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着母公司规模的不断扩大与渐趋成熟，基于母公司的合理战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，财务控制的分权制便随之而生。可见，初始阶段往往倾向于集权管理，成熟阶段往往表现出统一政策目标与领导控制下的不同程度的分权管理特征。汉江集团创立于1958年，经过几十年的发展，特别是经历1996年的改制后，企业规模的不断扩大与渐趋成熟，企业进入了稳定的发展期，分权的必要性日益凸显出来。

　　3、企业集团文化

　　汉江集团有过辉煌的历史，曾经是十万大军花了十年时间建成丹江大坝。今天集团的职工仍以此为荣。在现代集团化的经营模式下，汉江集团一方面保持其优良传统，另一方面，面对激烈的市场竞争，勇于拼搏。但是，长期的计划经济体制也带来了集团职工“吃大锅饭”的思想。从集团职工到集团的分公司、子公司都存在着对母公司过于依赖的思想，从而形成了子公司对母公司的“等靠要”思想，母公司长期得不到应有的投资回报。进行适度的分权管理有利于打破长期以来子公司对母公司的依赖心理，同时激发其活力，促进母子公司各自权力到位。

　　4、成员企业对企业集团战略影响的重要程度

　　汉江集团的发展战略是“以水电为基础，以铝业为龙头，依靠自身优势，沿产业链向外稳健扩张”。依据各成员企业对企业集团的战略影响的重要程度不同，我们将集团中的各个企业进行战略定位，划分为核心层、紧密层和松散层。针对企业集团的三个组成层次，设计不同的控制模式。核心层：指集团公司或母公司，它完全统一于集团之中，是指主要由水力发电厂、水电公司、水利枢纽管理处等构成的集团公司(总部)，即汉江水利水电(集团)有限责任公司。集团总部应直接对其战略、决策、财务实施监督与控制，即高度集权，这样便于实施有利于集团整体发展的财务政策，使其与整个集团的发展目标一致。紧密层：指核心业务的全资子公司和控股子公司。主要包括铝业有限责任公司在内的铝业产业链条上的相关上、中、下游的企业。这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，其全部或大部分资本被集团公司控制，其经营权受制于母公司，母公司按所持股份的比例参与收益分配。因此应将集权管理与分权管理相结合，把对整个集团有重大影响的财务权集中到集团公司，而对一些日常财务处理则由这些企业自己做决定，但始终将紧密层企业的经营目标统驭于集团的战略目标之下。松散层：将非核心业务子公司将从母体中剥离出来，构成集团的松散层，主要包括除水电和铝业产业链之外的其它公司。母公司虽然持有这层企业的股份，这些企业自身有充分的经营自主权。母公司对这些企业的财务控制则采取较大程度的分权，财务考核的指标也以给母公司创造利润的多少为主。

　　通过对汉江集团实际情况的具体分析，选择和设计对集团内不同的子公司(包括分公司)采取不同的财务控制模式。

　　首先，对电厂和水电公司这些属于集团二级单位的分公司采取较为集权财务控制模式;其次，对于铝业公司等紧密层的子公司，在遵照《公司法》和公司章程的前提下，采取“有控制的分权”;此外，对于其他的控股参股企业采取较大程度分权的管理模式，鼓励其采取承包、租赁、转让、拍卖等多种经营方式，母公司主要享有作为投资者应有的重大决策权、投资收益权和重要管理人员的选择权。

　　总的说来，在现实经济生活中，企业集团应该依据其战略定位，所处的发展阶段，企业集团文化，成员企业对企业集团战略影响的重要程度等因素的综合影响来进行财务控制模式的选择。对于子公司、分公司，对于核心层、紧密层和松散层的成员企业采取不同的财务控制模式。其中：企业集团战略定位、所处发展阶段、企业集团文化是决定集团选择何种模式为主的财务控制——集权制、分权制和相容制的主要因素;集团进一步对其各成员企业采取不同的财务控制模式则是由成员企业对企业集团战略影响的重要程度来决定的。(注：本文受汉江水利水电集团公司博士后工作站博士后基金资助)